Сейчас у "Азимута" в управлении восемь отелей. Какие планы на будущее?

На сегодняшний день мы выбрали три основных направления развития: покупка существующих гостиниц и управление ими, а также внешнее управление - сегодня это задача номер один, потому что цена на недвижимость настолько раздута, что приобретать недвижимость становится просто экономически не интересно.

 Какие регионы вам интересны?

Города с населением больше миллиона, либо города с ярко выраженным экономическим ростом. Например, Мурманск, у нас там уже реализуется один гостиничный объект категории "три звезды". Выбор региона обусловлен его интенсивным развитием в последние годы и прогнозами на будущее. По официальной информации, "Газпром" договорился с Норвегией о строительстве трубопровода. Очевидно, что в городе будут строиться новые инфраструктуры. Среди других интересных регионов: Екатеринбург, Новосибирск, Краснодар, Ростов.

 А Сочи?

Честно говоря, не очень. Мое мнение, что в настоящее время это нецелесообразное вложение средств. Во-первых, стоимость недвижимости в регионе безумно высока. А главное, Олимпиада в Сочи будет всего два месяца. Непонятно, что с объектами делать потом, да и до Олимпиады, они не будут очень доходны. Кроме того, в регионе остро стоит кадровый вопрос. Я не говорю о "топовых" позициях, их нет и в Ростове, и в Краснодаре, потому что гостиничный бизнес в России только начинает развиваться. Но острая проблема и с рядовым персоналом, который должен уметь работать, а, кроме того, улыбаться и говорить: "Здравствуйте!".

 Где вы сейчас берете сотрудников для своих объектов?

Есть регионы, где люди стремятся и готовы к обучению. В Астрахани, например, в Сибири. Они очень ответственно относятся к работе. А вот в Петербурге, как и в Сочи, с сотрудниками сложно - там комплекс второй столицы не дает покоя.

При этом, по нашему опыту, целесообразно брать людей с нуля. Обслуживающий персонал 40-45 лет изначально учили неправильно, а переучивать крайне тяжело. Самое лучшее - брать студентов, но с правильным пониманием жизни. Так как мы компания крупная, сетевая, в ней можно сделать карьеру. Если мы посмотрим на "топов" в международных сетях, да и на наших, все они начинали с самых низов: с ресепшен, хаус-кипинг, с официантов. В нашей компании это можно сделать, потому что это сеть, быстро развивающаяся и растущая.

 Кого вы считаете вашим главным конкурентом среди российских игроков?

Мы не смотрим на российские компании как на конкурентов. "Артурс хотел" - совсем маленькая компания, а "Гелиопарк" работает в другой нише. Основная наша концепция - бизнес-отели.

 На рынке управления гостиницами России уже достаточно ощутима конкуренция со стороны международных сетей, что вы можете им противопоставить таким брендам, как Hilton или Holiday Inn?

Во-первых, мы заведомо дешевле. Но главное - более гибкие. Большинство международных компаний исходят из требований бренда. Например, если на полу должна лежать итальянская плитка стоимостью 2 тыс. евро за кв. м, то она будет лежать, или компания откажется взять отель в управление - у них очень жесткие требования стандартов. Мы исходим из того, что гостиничный бизнес в России молодой, и мы готовы делать исключения в интересах инвестора. С той же плиткой или с размером номера: он может быть меньше. Наша главная задача - не взять отель в управление, а заработать деньги. А на выручке эти 3-4 кв. м принципиально не отражаются.

Сколько вы планируете взять отелей во внешнее управление?

Точного количества мы планировать не можем, но соотношение должно быть 80% во внешнем управлении, а 20% - собственных. Вообще мировая тенденция идет к тому, что операторы не имеют собственных отелей. Девелоперы должны строить, а управляющая компания - управлять.